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La démarche client devient blended !

La pandémie de Covid-19 et les mesures de confinement, puis de distanciation sociale qui en découlent ont provoqué un changement brutal dans l’organisation des entreprises avec un recours massif autélétravail. Pour le cabinet de conseil McKinsey, ces usages vont perdurer au travers d’un modèle hybride entre travail à distance et en présentiel. Mais ce modèle nécessite pour les entreprises de revoircomplètement leur façon de gérer leur capital humain, d’autant qu’une autre révolution se présage : celle de l’automatisation massive de certaines compétences des cols blancs. Pour y répondre, organisations comme collaborateurs devront repenser le concept de carrière, voir le contrat social qui les unit.

La pandémie de Covid-19 et le confinement qui s’en est suivi ont accéléré la transition des travailleurs de bureau vers un mode de fonctionnement plus souple, en adéquation avec les technologies numériques actuelles : le télétravail. Des circonstances extraordinaires qui ont parfois eu un impact majeur sur l’organisation des entreprises.
« Des choses considérées impossibles sont devenues possibles durant cette période, commente Éric Hazan, directeur associé senior au sein du cabinet de conseil McKinsey et spécialiste Future of Work. On a mis des années pour atteindre péniblement 10% de télétravail en moyenne, et on est passé soudainement à 90%. Mais on a aussi vu des retailers comme Tesco recruter 35 000 personnes en 10 jours. » Rien qu’en Chine, 200 millions de personnes ont travaillé de chez elles à temps plein durant le mois de février, d’après une étude publiée par McKinsey en partenariat avec le salon Viva Technology.

LES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS VONT SE FIXER DANS LES PROCHAINS 18 MOIS

Ces changements survenus de manière brutale ont posé et continuent à poser beaucoup de questions sur la gestion de la continuité des opérations et sur la capacité des entreprises à se réinventer. « Imaginez une grande entreprise pharmaceutique qui a vu 10 000 vendeurs passer en vente à distance. Vendre à distance, c’est radicalement différent de vendre sur le terrain. L’enjeu qui apparaît est de pouvoir faire émerger de nouvelles compétences sur des temps courts », analyse Sébastien Lacroix, directeur associé senior chez McKinsey et expert des sujets de ‘reskilling’ (évolution des compétences).
Dans l’immédiat, la question est de savoir comment les transformations engagées durant le confinement vont évoluer, si elles vont subsister, diminuer ou continuer à prendre de l’ampleur. « Dans un temps court, les prochains 12 à 18 mois, beaucoup de choses vont se fixer, avance Sébastien Lacroix. On a traité l’immédiateté de la crise, maintenant on gère la transition vers la distanciation sociale et c’est là qu’on verra certaines tendances de fonds en matière de proportion de télétravail, d’évolution du management… » Il semble inévitable qu’apparaisse un modèle hybride dans lequel certaines personnes se rendent physiquement sur leur lieu de travail tandis d’autres resteront en télétravail. Pour Éric Hazan, « cela va demander une adaptation massive dans les modèles managériaux, et il faudra un équilibre entre le 10% et le 90% de télétravail. Cela va énormément dépendre des organisations et des métiers… ainsi que des clients ! »
Cela soulève aussi des problèmes d’isolement des travailleurs, d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, de perte d’efficacité dans les prises de décision, et de limitations dans la cocréation et l’innovation. Pour McKinsey, la collaboration, l’entraide et la générosité entre employés seront essentielles pour maintenir un lien social et entretenir le moral des équipes, chose naturellement plus difficile à mettre en œuvre lorsque les gens travaillent à distance.

L’AUTOMATISATION DES TÂCHES VA TRANSFORMER LE TRAVAIL DE BUREAU

Mais cette accélération du télétravail n’est que la partie émergée d’un iceberg nommé « quatrième révolution industrielle ». Elle s’accompagnera bientôt de changements profonds liés à l’automatisation d’un certain nombre de tâches, rendue possible entre autres par les progrès des technologies d’intelligence artificielle. Dans sa dernière étude sur le sujet, McKinsey estime que 60% des métiers verront 30% à 40% de leurs tâches quotidiennes automatisées d’ici 2030.
Cela veut dire qu’environ 800 millions de travailleurs devront développer de nouvelles compétences, voire changer de métier. Car de nouveaux métiers seront créés pour lesquels il y aura une pénurie d’individus qualifiés. Un parallèle s’impose avec la révolution industrielle du 19e siècle, qui a marqué les esprits par la transformation radicale de certains secteurs dans lesquels la moitié des travailleurs ont été remplacés par des machines en 30 ans.
Le changement pourrait être encore plus rapide cette fois-ci. McKinsey estime que plus de 375 millions de travailleurs (soit 14% de la population active à travers le monde) pourraient être amenés à changer de métier d’ici 2030. D’après l’une de ses enquêtes, 87% des dirigeants et managers rapportent que leur organisation subit un manque de compétences dans certains domaines ou en subira un d’ici cinq ans. Et seuls 28% d’entre eux considèrent que des actions efficaces sont menés pour résoudre le problème.

LE RESKILLING, FUTURE CLÉ DE VOUTE DE LA COMPÉTITIVITÉ ?

A cette échelle apparaît un nouveau phénomène : il ne sera plus possible de simplement licencier certains employés pour en embaucher d’autres avec des qualifications différentes. « Le point clé, c’est que le capital humain est le principal facteur de compétitivité des entreprises, martèle Éric Hazan. L’enjeu est de réussir à conserver avec soi les gens qu’on a formés et qui sont devenus des actifs de l’entreprise, supérieurs aux machines et aux technologies. Les entreprises vont devoir mettre en place des stratégies de fidélisation et d’amélioration continue du capital humain pour rester compétitives. »
Ces tendances sont déjà là. « Les entreprises relocalisent une partie de leur chaîne d’approvisionnement, et beaucoup d’entre elles veulent réorienter des métiers vers de nouvelles tâches. Les départs naturels vont aussi baisser étant donné la crise », révèle Sébastien Lacroix. On passe d’une économie de l’hyper efficience à une économie de la résilience. Pour l’expert, il faut un nouveau pacte entre employeur et employé, avec un renforcement de la responsabilité sociale des entreprises pour accompagner les employés dans des évolutions de carrière qui seront beaucoup plus fréquentes et dynamiques à l’avenir.
Selon McKinsey, 82% des dirigeants d’entreprises dont les revenus dépassent 100 millions de dollars par an considèrent que le « reskilling » des employés représentera au moins la moitié de la réponse pour combler le manque de compétences clés dans certains domaines. « Ce n’est pas juste de la formation, précise Sébastien Lacroix. On parle de vraie requalification, avec derrière une question d’employabilité et de succès de l’entreprise. Cela va demander aux organisations un effort beaucoup plus élevé que ce à quoi elles étaient habituées jusqu’à maintenant, et ça doit être très connecté au business. »
Parmi les exemples de grands projets en la matière, McKinsey cite Amazon, qui a récemment mis de côté 700 millions de dollars pour former 100 000 employés à de nouveaux métiers plus techniques, JPMorgan Chase, qui s’est engagé à investir 350 millions de dollars sur cinq ans pour développer les compétences les plus demandées au sein de son personnel, et Walmart, qui a déjà investi plus de deux milliards de dollars dans la formation.


L’ÉVOLUTION DES COMPÉTENCES AU CŒUR DE L’EMPLOYABILITÉ

Et les collaborateurs dans tout ça ? Seront-ils tous prêts à apprendre un nouveau métier au bout de cinq, dix ou même vingt ans ? « Pour avoir participé à plusieurs de ces programmes à grande échelle, je peux dire que l’on a des résultats très différents en fonction de la manière dont ils sont menés, explique Sébastien Lacroix. Si on est transparent, qu’on explique que c’est pour l’employabilité des gens, qu’on s’assure qu’ils soient impliqués dans le programme, et qu’on réfléchit au bon mélange avec du coaching ‘on the job’ et pas seulement des présentations, on obtient de très bons résultats. On se rend compte que le retour sur investissement du reskilling est extrêmement élevé comparé au recrutement de nouvelles personnes. »
Et pour McKinsey, il ne s’agira pas que de reconvertir massivement une partie des travailleurs pour en faire des ingénieurs en intelligence artificielle, mais de faire évoluer les mentalités vers l’idée qu’une personne pourra à l’avenir avoir quatre, cinq, ou même dix métiers différents dans sa carrière. Avec des nouvelles compétences qui seront certes technologiques, mais aussi sociales et émotionnelles. « Il faut aider le collaborateur à comprendre les enjeux. L’état d’esprit est plus important que le niveau de qualification initiale, c’est le meilleur prédicteur de succès. Si on combine tout ça, en laissant le collaborateur faire son auto-évaluation, vous avez des résultats très positifs, assure le consultant. 100% des gens n’adhèrent pas, mais on est sur le levier de loin le plus efficace. »
Evidemment, tous les métiers et toutes les compétences ne seront pas touchés de la même façon. « Dans ce processus de reskilling, il y a une réorganisation nécessaire autour du capital humain et de sa capacité à changer ou pas, avance Éric Hazan. On mettra les gens qui veulent du stable vers le stable, et ceux qui veulent de la requalification vers les métiers en mouvement. Cela peut paraître évident mais en fait cela va demander une vraie stratégie. »
McKinsey anticipe aussi une recrudescence du travail indépendant et multi-employeurs, mais seulement si les États adaptent leurs politiques en conséquence. « Au début du siècle près d’un tiers de la population était freelance, et ensuite on a évolué vers le salariat après la deuxième guerre mondiale. Aujourd’hui la technologie permet d’être multi-employeurs, mais la question d’une protection sociale efficace se pose, avec l’amortissement d’une crise comme celle qu’on vit en ce moment par exemple. »
JULIEN BERGOUNHOUX@JBergounhoux
www.usine-digitale.fr

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